一、背景

　　与大多行业一样，中国的羽绒服制造业，也面临着经营结构转型升级。但羽绒服装行业的库存一直是困扰企业发展的重要原因。

　　羽绒服装业库存，既形成利润又造成资金占用，是服装行业经营中的难点问题。由于服装款式和市场价格变化大，银行等资金机构没有将羽绒产品纳入其信贷目录，导致服装业融资难，转型难。

　　供应链物流金融打破传统意义的大贷款模式，无需抵押及担保，只需进行供应链流程再造，以物流管控为核心，即可实现定向采购与销售的商业模式，既优化成本又盘活了库存。

　　二、运作实例

　　常州普加贝尔服饰有限公司，是一家专业生产儿童羽绒的服装企业。2014年开始，接受与中国物流有限公司的供应链重组合作。流程再造大体分为以下几个步骤：

　　1、实施产销分离。专业负责设计、研发和生产。新设立常州橘子水晶服饰有限公司，专门负责品牌运营和市场销售和线上线下电子商务一体化，接受客户订单。

　　2、实施主辅分离。将非核心生产性业务的产前物流与产后物流分别进行剥离，产前原材料、产后成衣制品集中委托给中国物流有限公司进行仓储、运输管控，人、财、物全部剥离。

　　3、原材料定向采购执行。由普加贝尔委托中国物流向羽绒等原材料供应商进行定向采购执行，普加贝尔负责包销。采购执行时，普加贝尔按比例支付定金，受托资金单位负责向供应商定向采购，并在原材料检验合格入库后，支付全部款项，分批出库生产时，普加贝尔分批支付货款。

　　4、产成品定向销售执行。普加贝尔原材料加工成成品后，由橘子水晶负责包销。即普加贝尔负责定向销售给橘子水晶，销售执行策略由供应链管理方负责。

　　5、资金流、信息流、物流同步整合到物流金融平台，线上线下信息实时共享。银行作为资金方，开始介入供应链。

　　三、实施效果

　　1、普加贝尔成功实施主辅分离，原有仓储全部腾空，转移至其他增值服务中，物流成本被公共化分摊；仓储人员依照中国物流WMS系统要求，实施公共化配套，集中精力搞研发、生产，完成转型。90

　　2、橘子水晶库存被供应链资金盘活，实现零库存管理，集中精力搞市场开发、客户维护和渠道开拓，实现专业化分工。

　　3、工业化、信息化两化融合工作，由供应链管理方为主承担，节约了大量的信息化投入成本和开发精力。

　　4、资金周转随借随还，节约了大量的资金成本。

　　5、业务开展多种多样，支持银行承兑，信用赊账以及保证金多种灵活出货模式。